«Да нас прыйшло 10 кліентаў, і мы захлынуліся»
- 18.09.2025, 9:09
Беларускія прадпрымальнікі расказалі пра не відавочныя памылкі.
Нядаўна ў сацсетках пра сваё закрыццё абвясціў адзін з сэрвісаў дастаўкі гатовых рацыёнаў, які быў на рынку больш за восем гадоў. У сторыс праект паведамляў, што, магчыма, сышоў не назаўсёды. Прадпрымальнікі нярэдка расказваюць нам пра свае памылкі, якія падпільноўвалі іх на бізнес-шляху. Журналісты «Онлайнер» вырашылі ўспомніць такія гісторыі: што было не так і чым гэта абярнулася. А карыстацца гэтай картай «падводных камянёў» можна не толькі ў бізнесе, але і пры найме.
Не ацаніць, колькі насамрэч можа быць кліентаў
Сем гадоў таму пра свае памылкі нам распавядаў Ігар — яны і цяпер выглядаюць як «граблі» для пачаткоўцаў-прадпрымальнікаў. Сваю справу мужчына адкрыў у 31 год, перабраўшы да таго мноства розных заняткаў: быў і «сінім каўнерыкам», і «белым». У яго бацькі калісьці быў бізнес па падборы аўтаэмаляў — гэтым вырашыў заняцца і Ігар, як толькі назбіралася патрэбная для старту сума.
— Тры месяцы я прадумваў назву: хацелася чагосьці лаканічнага і звязанага з фарбамі. У выніку назваліся «Фарбос». Паралельна шукалі памяшканне, праз два месяцы знайшлі: яно было невялікае, на 40 «квадратаў», без усялякага рамонту — увогуле ніякое, занядбанае. Я зрабіў там класны рамонт, каб прымаць кліентаў, зрабіў сайт (даволі дарагі: $1000 за адну старонку), заплаціў за лагатып, фірмовыя шрыфты, потым закупіў якасную нямецкую фарбу, наняў адміністратара. Па сутнасці, я зрабіў добрую ўпакоўку праекта — ні ў каго з канкурэнтаў у тыя часы такога не было. Людзі туліліся ў нейкіх цёмных забітых пакойчыках, а ў мяне было памяшканне, у якім можна было б адкрыць і офіс буйной кампаніі. Калі да нас упершыню прыехалі пастаўшчыкі, яны сказалі «Ваў!».
Некалькі тысяч еўра Ігар выдаткаваў на прыбор, які дапамагае падбіраць эмаль, — у той час у краіне мала ў каго такі быў. «Фарбос» са старту быў даволі паспяховым праектам.
— Мы працавалі шэсць дзён на тыдзень, і кожны дзень у нас былі кліенты і выручка. За пяць месяцаў мы дасягнулі такога ўзроўню продажаў, якога многія канкурэнты дасягалі за год-два. Цэны ў нас былі вышэйшыя, чым у канкурэнтаў, пры гэтым людзі ішлі да мяне па сэрвіс. Перакананні маіх знаёмых, што людзі ідуць толькі на нізкую цану і таму адразу трэба дэмпінгаваць, аказаліся міфам.
Тое, што ў працы было дапушчана шмат памылак, Ігар усвядоміў ужо праз час: прызнаваўся, што не разумеў усю карціну і дзейнічаў інтуітыўна.
— Я не пагутарыў з людзьмі, якія ў гэтым варацца, не пралічыў, калі выйду на акупнасць і колькі заказаў у дзень мне трэба будзе рабіць для гэтага, якой будзе сабекошт фарбы і колькі я змагу на ёй зарабіць. То-бок я зрабіў стандартныя памылкі маладога прадпрымальніка.
Да таго ж я не пралічыў, колькі кліентаў у дзень змагу абслугоўваць. Планіраваў 40—50 чалавек, але аднойчы да нас прыйшло 10 кліентаў, і мы захлынуліся. Толькі праз пэўны час пасля адкрыцця я зразумеў, што фарба падбіраецца каля гадзіны. Адпаведна, за дзень мы маглі выканаць 8—10 заказаў.
Мужчына не ўяўляў, што маштабаванне такога праекта будзе доўгім і вельмі затратным. Складанасцяў дадавалі і спробы сумяшчаць бізнес з работай па найме — давялося вучыцца дэлегаваць і давяраць супрацоўнікам.
Урэшце Ігар зразумеў, што далей так працягвацца не можа, і вырашыў прадаць бізнес. Пакупнік знайшоўся хутка, літаральна за тыдзень, але на гэтай здзелцы мужчына страціў суму, якой на той момант хапіла б на паўкватэры.
— Я мог бы выдаткаваць на запуск у два разы менш і выручыць тыя ж грошы, — прызнаваўся ён.
Лічыць сваёй аўдыторыяй «усіх»
У Аляксандра Чыкілеўскага, якога многія ведаюць як паспяховага шэф-кухара, таксама быў няўдалы досвед у бізнесе.
— На пэўным этапе я вырашыў, што ўжо многае ведаю і ўмею. Думаў, што майго досведу хопіць, каб разам з партнёрамі адкрыць уласную ўстанову. Але мы не вызначылі мэтавую аўдыторыю, не прааналізавалі лакацыю. І, вядома, заплацілі за самаўпэўненасць. Я вельмі доўга адыходзіў ад гэтага ўдару — і эмацыйна, і фізічна, — успамінаў Аляксандр. — Зразумеў адно: перш чым за нешта брацца, пралічы ўсё 10 разоў і зноў падумай, ці варта пачынаць.
Пры гэтым за дзесяцігоддзі ў сферы грамадскага харчавання майстар кулінарнага мастацтва прыйшоў і да іншага, бадай, кантраснага выснову: халодная галава — гэта добра, але калі вочы гараць, трэба дзейнічаць і не баяцца быць заўважным. Гэтая смеласць калісьці і прывяла яго на шлях, на якім удалося стаць паспяховым і пазнавальным спецыялістам.
— Шэфам я стаў прыблізна ў 30 гадоў. Прыйшоў у рэстаран «Амадэй» звычайным кухарам, патроху пачаў распрацоўваць свае стравы. Мне заўсёды хацелася гатаваць нешта сваё, цікавае, не па зборніку. Я прыдумаў некалькі рэцэптаў, адрабіў іх, каб не было сорамна, а потым паказаў кіраўніцтву. Паступова пачаў уводзіць іх у меню і з цягам часу стаў шэфам. А мог бы ўсё жыццё працаваць звычайным кухарам.
Не чакаць фэйлаў і «касякоў» на вытворчасці
Каманда Fajno Design з Брэста ў далёкім 2012 годзе прыдумала птушку-лямпу Marina’s Birds, якая стала іх візітнай карткай. Але першыя спробы наладзіць выпуск дызайнерскага арт-аб’екта былі з пераменным поспехам: выраб кепска шліфавалі, дуб высушвалі не да канца — і птушка разыходзілася. Бывала, разбіралася на часткі дома ў заказчыкаў, яе крыштальная галава падала з паліцы і разбівалася. Ішлі вяртанні, цярпела рэпутацыя.
— Псіхалагічна было вельмі складана. Пашанцавала, што людзі прасілі не вярнуць грошы, а паправіць выраб. Птушка ім падабалася. Моцна думалі над упакоўкай, бо часам свяцільня прылятала да заказчыкаў у плачэўным стане: птушка мялася, у яе адрываліся ногі. Чалавек дасылае фота з ЗША, а ты над ім сядзіш паўгадзіны і ўсё думаеш: і што ж трэба было рабіць з гэтай каробкай, каб адбылася такая трансфармацыя?
Адным з выратавальных для рэпутацыі рашэнняў стала змена ўпакоўкі: дызайнеры пачалі ўлічваць меркаванне вытворчасці і «падкладаць саломку» ў патэнцыйна рызыкоўных момантах.
Якраз праз непаразуменне таго, з чым давядзецца сутыкнуцца на вытворчасці новага аб’екта, заснавальнікі не змаглі рэалістычна прыблізна ацаніць кошт працэсаў, і выніковая цана аказалася большай, чым чакалася. Але гэта не стала для брэнда кардынальнай памылкай: усё ж слухалі больш дасведчаных таварышаў, якія папярэджвалі не рабіць танна. Дарэчы, праект Fajno Design працуе і цяпер: лінейка хатніх арт-аб’ектаў за 13 гадоў пашырылася, пачалі рабіць і больш утылітарныя рэчы кшталту насценных кручкоў і мэблевых ручак у стылі мінімалізму.
Пачаць бізнес з блізкім чалавекам і не абмеркаваць абавязкі
Прадпрымальніца, інвестарка і бізнес-кансультантка Інна Шчукіна кажа, што сітуацыі, калі сябра не ўклаўся грашыма, дапамагае за кампанію, але лічыць бізнес і сваім таксама, не рэдкасць. Яна раіць яшчэ «на беразе» правільна аформіць партнёрскія пагадненні, аптымальна — прыцягнуць для гэтага адваката.
— Напрыклад, чалавек пачынае сваю справу пасля ўступлення ў шлюб — воляй-няволяй бізнес становіцца сямейным. У сужэнцаў, па сутнасці, па 50% долі ў бізнесе — калі, вядома, у пары няма шлюбнай дамовы, дзе могуць быць прапісаны іншыя ўмовы. У выпадку разводу жонка або муж уладальніка можа запатрабаваць сваю долю. Якім чынам я буду яе выплачваць? Адразу ці паступова? Калі адразу, ці не разваліць гэта мой бізнес? А калі раптам нешта здарыцца з самім партнёрам? Як будуць сябе паводзіць яго сваякі? Што адбудзецца з бізнесам у гэты момант?
У партнёрскай дамове павінны быць прапісаны зоны адказнасці, наступствы за невыкананне абавязкаў, пытанні са сваякамі і гэтак далей. Калі не дамовіцца пра гэта на старце, у будучыні могуць пачацца крыўды і непаразуменні, якія адбіваюцца на бізнесе і могуць нават прывесці да яго страты.
Акрамя непрапісаных чаканняў, у бізнесу з роднымі або сябрамі ёсць яшчэ адзін падводны камень: талерантнасць да неэфектыўнасці супрацоўніка. Прадпрымальнік не можа звольніць такую асобу, бо іх звязваюць агульныя ўспаміны. Напрыклад, партнёр Вася — сябар дзяцінства, карысці кампаніі не прыносіць, але яго не хочацца пакрыўдзіць, хочацца працягваць сябраваць з ім.
Але пабудова бізнесу — гэта штодзённая праца, дзе важная зладжаная камандная праца. Таму перад уладальнікам у такі момант узнікае важны выбар: «тапіць» усё зробленае або праясняць сітуацыю, звальняць неэфектыўнага супрацоўніка або кудысьці яго пераводзіць. І зацягваць з выбарам не варта, гэта толькі пагаршае сітуацыю.
Не быць гатовым змяняць працуючыя рашэнні
Пяць гадоў таму мы размаўлялі з заснавальнікамі гомельскага браў-бара Tint. Каб адкрыцца, Дар’я і Канстанцін уклалі каля $15 тыс. — гэта былі выдаткі на арэнду, рамонт, заробкі супрацоўнікам.
У Гомелі бізнес ішоў паспяхова, укладанні акупіліся за год з невялікім. І хлопцы вырашылі адкрыць салон у Мінску — на яго пайшло ўжо $25 тыс.
— Мінск прымусіў напружыць усе шасцярэнькі, таму што ў Гомелі можна было асабліва не старацца: там «сарафаннае радыё» працавала само па сабе. Там было адчуванне, што мы самыя разумныя і ва ўсім разабраліся. Мінск вельмі прызямліў нас. «Паспяховага поспеху» адразу не здарылася, і гэта прымусіла задумацца.
Адкрыццё другой студыі ўжо ў маштабах сталіцы стала для хлопцаў новым выклікам. Пэўны час яна працавала, і нядрэнна, калі меркаваць па рэйтынгу 4,4 зоркі на «Яндекс Картах». Але цяпер яна закрытая — пад брэндам Tint засталася толькі першая, гомельская лакацыя.